Entreprises Libérées, Organisations plates… Quid de la reconnaissance professionnelle ?

Les débats nombreux qui sont à l’œuvre aujourd’hui autour du concept d' »entreprise libérée », soulignent les limites de l’organisation pyramidale, encore très majoritaire dans nos entreprises.

Organisation typique des compagnies « comment » (Isaac Getz*), dans lesquelles on indique aux gens comment faire leur travail, pour les contrôler ensuite, elle inhiberait l’engagement des salariés et limiterait leurs initiatives. En bref, elle freinerait leur développement.

Les entreprises « libérées », quant à elles, entreprises « pourquoi », centrent leur management sur deux principes :

l’adhésion de tous les salariés à une vision commune de la raison d’être et du développement de la compagnie,
la reconnaissance de la parité intrinsèque de tous, quelles que soient la fonction et la contribution de chacun.

De facto, ces principes tendent à faire disparaître les statuts, et les organigrammes. Les dirigeants et managers deviennent animateurs, coachs. Et nécessairement, les salariés travaillent de façon à la fois plus concertée et plus autonome.

Le sens de son travail étant plus perceptible par chacun, il lui est plus aisé de faire des propositions, de prendre les initiatives d’amélioration qui lui semblent nécessaires. L’innovation se développe, l’entreprise acquiert flexibilité et agilité.

Cependant, alors même que les échelons hiérarchiques disparaissent, quelles perspectives de développement de carrière offrir aux salariés ? Quelle perspective chacun a-t-il de voir sa rémunération évoluer ? La conformité aux valeurs de l’entreprise et à sa raison d’être, le sens donné à son travail, suffisent-ils à alimenter la motivation et reconnaissance dont chacun a besoin?

Ne négligeons pas, en outre, le fait que les obligations légales des uns (patrons et dirigeants) et des autres (salariés) restent les mêmes. Ils sont liés par le contrat de travail, qui implique un lien de subordination du salarié vis-à -vis de son employeur. Celui-ci est supposé prescrire le travail, moyennant un salaire fixé en proportion de la valeur de ce travail .

Ce rapport contractuel est de plus soumis à un environnement législatif, et conventionnel : salaires minimaux et grilles de classification. Or, si la prescription de travail tend à diminuer, voire à disparaître, et si les définitions de postes n’existent plus, comment fixer les salaires, comment attribuer un coefficient à chacun, quelle perspective d’évolution offrir ?

Les politiques qui permettent la reconnaissance et la perspective professionnelle, , c’est-à -dire les politiques de gestion des carrières et de rémunérations, doivent, nous le voyons,être réinventées ou réadaptées par l’entreprise qui évolue. et pour autant, elles devront nécessairement s’inscrire dans le cadre réglementaire existant. Il conviendra alors d’optimiser l’usage de ce dernier au regard du projet de l’entreprise : créer par exemple des critères classant spécifiques pour passer d’une classification à une autre.

Que le dirigeant et son équipe choisissent de libérer leur entreprise, ou, de façon moins radicale, de limiter les postes d’encadrement et de favoriser l’autonomie des salariés grêce à une organisation plus aplanie, il conviendra qu’ils revoient leur stratégie RH.

L’intervention extérieure de conseil permettra de mettre en place des solutions sur mesure, car en la matière, il est essentiel que les outils soient parfaitement ajustés, opérationnels, et au service du modèle de leadership souhaité.

*Isaac Getz, Brian M. Carney – Liberté et Cie, Champs Flammarion – 2013