Le Processus de Conduite du Changement : Redéfinir le Sens au Travail

Pourquoi conduire le changement en entreprise ?

La conduite du changement est devenue un élément crucial pour les organisations qui naviguent dans un monde sans cesse plus complexe et mouvant. Les entreprises, petites ou grandes, sont constamment confrontées à des défis tels que l’innovation technologique, la concurrence accrue et les attentes changeantes des employés. Et dans le même temps, elles sont de plus en plus parties prenantes de systèmes globaux, intégrés à l’échelle mondiale.

Pour réussir, elles doivent non seulement s’adapter, mais aussi redéfinir le sens au travail pour leurs collaborateurs en s’engageant dans la conduite du changement. Car la perte de Sens au travail est aujourd’hui avérée, et il est nécessaire de le prendre en compte, alors que la pandémie en 2020 a encore accéléré le phénomène, et que le sujet est devenu un incontournable du management et de la gestion des ressources humaines. Pendant, et depuis, la crise sanitaire, beaucoup de salariés, et plus largement, de personnes « actives », s’interrogent à la fois sur le contenu de leur travail et sur les finalités des collectifs dans lesquels ou pour lesquels elles travaillent.

Le lien entre la conduite du changement et le sens au travail a encore été démontré récemment. En juin 2023, le rapport d’une étude d’envergure intitulée « Du Sens à l’Ouvrage » menée par Jean-Baptiste Bartefy, sous le parrainage de Nicole Notat (ancienne secrétaire générale de la CFDT et fondatrice de Vigeo) et de Jean-Dominique Sénard ( président de Renault) pour le compte du collectif « Sens au travail » (https://www.projet-sens.fr/)  (couvrant plus d’un million de salariés), a confirmé que le rapport au travail des français a profondément changé. Selon une étude OpinionWay, publiée en juin 2022, 43 % des actifs songent à quitter leur emploi, afin d’en trouver un « avec plus de sens ». La proportion est particulièrement marquée chez les managers (52 %) et les plus jeunes (59 % des moins de 35 ans).

Selon le rapport Du Sens à l’Ouvrage, les trois leviers qui permettent de redonner du Sens au Travail sont :

• Le contenu du travail
• Sa finalité
• Le Management

Il est donc temps de s’engager dans un projet de conduite de changement, ne serait-ce que pour répondre à cet impératif de Sens au travail.

La conduite du changement est dorénavant d’abord une affaire d’écoute, plus que de pédagogie.

Les individus qui composent l’organisation devront, en tant que parties prenantes de la conduite du changement, s’exprimer sur leurs attendus en matière de finalité et de contenus de leur travail. La posture des managers doit donc être très différentes de celle, dominante, que nous rencontrons dans les organisations traditionnelles. Au cours de cette gestion du changement, le modèle de leadership devra évoluer, sans supprimer la responsabilité du manager en tant que représentant de l’autorité hiérarchique. Il ou elle deviendra à terme, un manager « porteur de sens », ainsi que l’a nommé Vincent Lenhardt dans son ouvrage du même nom (Les responsables porteurs de sens, Culture et pratique du coaching et du team-building, editions Eyrolles, 2015)

Les 3 étapes de la conduite du changement

Même si les enjeux de la conduite du changement se définissent aujourd’hui différemment que pour les décennies précédentes, le projet de transformation ne répond pas moins un processus structuré de conduite du changement visant à mettre en œuvre des modifications importantes au sein d’une organisation. Ce processus comporte plusieurs étapes clés, notamment la planification, la communication et l’engagement des collaborateurs, la mise en œuvre, dont le suivi devra être permanent et viser l’amélioration continue des résultats et de l’engagement des équipes et des personnes. Voici un aperçu des principales étapes :

La Planification

Cette étape consiste à définir les objectifs du projet de changement, à identifier les parties prenantes, et à élaborer une stratégie pour atteindre ces objectifs.

*les étapes du processus de changement en entreprise selon Kotter sont les suivantes : 

• Le stress provoqué par la peur ainsi engendrée ne durera qu’un temps ; alors, la mobilisation collective risque de reculer si l’étape 3, la création d’une vision du futur n’advient pas assez vite, et n’offre pas une perspective suffisamment enthousiasmante pour redonner de l’énergie à tous, collectivement. En effet, agir sous l’effet du stress et de la peur consomme beaucoup d’énergie, et il faut reconstituer les réserves !
• De plus, la vision, qui sera développée en étape 3, aura d’autant plus de mal à être co-développée avec les collaborateurs que la peur provoquée et entretenue précédemment les aura coupés de leurs besoins et de leurs capacités à exprimer le sens qu’ils souhaitent donner au changement à leurs niveaux, celui de leurs postes, du contenu de leur travail, et sur un horizon dépassant celui de l’urgence. L’engagement basé sur la peur n’est efficace que le temps de la crise. Et générer crise après crise pour mobiliser ses équipes provoque perte de sens et fatigue générale.De même, le modèle de Kurt Lewin propose lui aussi une première étape, la « décristallisation » qui motive les personnes à changer de comportements et d’habitudes grâce à la remise en cause des pratiques qui devraient être changées. Là encore, il y a un risque de provoquer, si l’on n’y prend suffisamment garde, une insécurité contreproductive à terme dans l’esprit des collaborateurs.Chez iuman factor, nous préconisons une gestion du changement fondée sur l’Intelligence Collective pour faire adhérer toutes les parties prenantes du projet de transformation.

  Nous nous appuyons sur une communication soignée, structurée et transparente sur les enjeux et les finalités de la transformation, et sur son déroulement tout au long du projet. Mais cela ne saurait suffire : il ne suffit pas d’informer pour faire sens. Dès le projet lancé, il est nécessaire de permettre aux collaborateurs de projeter leurs propres perspectives dans le futur de l’organisation, pour eux-mêmes, seuls et en équipes. Nous utilisons donc les nouvelles pratiques de l’Intelligence Collective pour prendre en compte et transformer les résistances au changement. Notre conduite du changement ouvre un dialogue approfondi et utile à tous les niveaux de l’organisation

Ces pratiques en Intelligence Collective sont mises en œuvre lors d’accompagnement collectifs qui ouvrent des espaces de collaboration innovante, tels que les techniques d’inclusion inspirées de Will Schutz, différents processus collectifs favorisant la cohésion d’équipes, les travaux sur la Vision qui sont alimentés par des approches comme l’Appreciative Inquiry, le World Café, La Carte du Sens™ etc.

Chez iuman factor, nous considérons que votre projet et vos enjeux sont uniques, votre organisation et les personnes qui la composent aussi. Notre conduite du changement est toujours sur mesure !

La Mise en Œuvre, et son suivi

Cette étape consiste à mettre en place les modifications prévues. Elle peut impliquer des ajustements structurels, des changements de processus, voire des transformations culturelles. La gestion du changement nécessite une supervision étroite pour minimiser les résistances et les problèmes potentiels.

Après la mise en œuvre, il est essentiel de surveiller les progrès et de mesurer les résultats. Cela permet d’apporter des ajustements si nécessaire et d’assurer que les objectifs sont atteints.

Faire adhérer les collaborateurs au changement : les 4 clés pour placer le Sens du travail au cœur de la démarche

Maintenant que nous avons compris le processus de conduite du changement, examinons comment il peut contribuer à redéfinir le sens au travail pour les employés.

Cohésion culturelle

Les changements culturels peuvent redéfinir le sens au travail en favorisant des valeurs et une culture d’entreprise plus alignées sur les aspirations des salariés. Une culture d’entreprise forte favorise un sentiment d’appartenance et d’engagement.

Le rôle du coach dans le projet de conduite du changement

Le rôle du coach en conduite du changement est de faciliter et d’accompagner le processus de transformation au sein d’une organisation ; mais sa fonction n’est, en aucun cas, de persuader les équipes et les collaborateurs, ou de dialoguer avec eux en se substituant à la direction ou en porte-parole de celle-ci. Il ou elle agit plutôt comme un catalyseur, dont l’action permet aux différents éléments de créer quelque chose de nouveau, quelque chose, une solution, qui leur convient.  

Voici quelques-unes des responsabilités et des fonctions typiques d’un coach lorsqu’il intervient pour vous aider à conduire le changement :

1. Analyse de la situation actuelle : Le coach commence généralement par comprendre la situation de l’organisation, y compris ses objectifs, ses ressources, ses forces et ses faiblesses. Cela permet de déterminer les besoins spécifiques en matière de changement.
2. Développement d’une vision du changement : Le coach travaille avec les dirigeants et les parties prenantes pour développer une vision claire et inspirante du changement. Ce rôle est clé ; chez iuman factor nous préconisons d’engager très rapidement cette étape, et d’impliquer le plus possible d’équipes et de personnes dans un dialogue approfondi pour faire émerger le Sens du travail demain pour chacun, et pour tout le collectif. Chacun doit pouvoir inscrire sa propre trajectoire dans la Vision proposée.
3. Planification du changement : Le coach aide à élaborer un plan de mise en œuvre du changement, y compris la définition des objectifs, des étapes clés, des responsabilités et des échéanciers.
4. Communication et sensibilisation : Une communication efficace est essentielle pour obtenir l’adhésion des employés et des parties prenantes au changement. Le coach aide à élaborer des stratégies de communication pour informer, motiver et engager les personnes concernées.
5. Gestion de la résistance au changement : Il est normal et courant que les employés résistent au changement, car il peut être perturbant. Le coach en conduite du changement aide à identifier les causes – sources de résistance et à développer des stratégies pour engager les parties prenantes de manière positive et durable.
6. Formation et développement des compétences : Lorsque le changement nécessite de nouvelles compétences ou connaissances, le coach peut aider à concevoir et à mettre en œuvre des programmes de formation et de mentoring appropriés.
7. Suivi et évaluation : Le coach suit la mise en œuvre du changement, mesure les progrès par rapport aux objectifs fixés et ajuste avec vous le plan si nécessaire.
8. Soutien aux dirigeants, aux leaders et aux managers : ce sont les acteurs- clés de la conduite du changement. Le coach les soutient en les aidant à développer leurs compétences en leadership et en les conseillant sur la manière de diriger efficacement pendant le changement.
9. Création d’une culture de changement : Le coach peut également contribuer à la création d’une culture organisationnelle qui favorise l’adaptabilité, l’innovation et la volonté de changement continu.

En résumé, le coach en conduite du changement agit comme un guide, un facilitateur et un conseiller pour aider une organisation à naviguer avec succès à travers les défis liés au changement. Son objectif principal est de s’assurer que le changement est géré de manière efficace, efficiente, pleine de sens,  et avec le moins de perturbations possible pour l’organisation et ses employés.

Conclusion

La conduite du changement est un processus essentiel pour les organisations cherchant à rester compétitives et à s’adapter à un environnement en constante évolution. En redéfinissant le sens au travail à travers ce processus, les entreprises peuvent motiver leurs employés, améliorer leur adhésion aux changements et renforcer leur culture d’entreprise. En fin de compte, une conduite du changement réussie peut conduire à une organisation plus dynamique, résiliente et épanouissante pour ses collaborateurs.