Le rapport à l’autre chahuté

Qu’en est-il de notre capacité à entretenir un rapport à l’autre, à sa différence, qui soit fécond au-delà de nos peurs et de nos fantasmes ? Le repli derrière une barrière sécuritaire, et au sein d’un monde connu, qui se serait constitué à partir de figures historiques et sur une culture intangible, est-il une solution porteuse pour le futur de notre société ? Bien-sûr, je ne le crois pas.

D’ailleurs, l’autre, c’est d’abord notre voisin, notre collègue, celui que nous rencontrons tous les jours. Il y aura toujours un « autre », différent, avec qui nous devons vivre.

Bien entendu, cet enjeu se vit aussi dans le monde du travail, avec la nécessité de devenir plus agile, rapide, innovant.  Et aussi, parce que ce qui se joue là est en grande partie le reflet de ce qui se joue dans la société toute entière. Il n’est pas de frontière étanche entre la sphère « sociale » et l’entreprise.

Le paradoxe de L’Intelligence Émotionnelle

Il est tout de même paradoxal de constater que cela fait vingt ans que les théories managériales prônent l’Intelligence Émotionnelle, en tant que facteur de développement de la personne et de sa performance, et que dans le même temps, la question du bien-être, voire du bonheur (!), au travail se pose sans cesse.

Il est intéressant de faire le parallèle entre le fait que le pilotage de la performance a été de plus en plus individualisé (on en revient quelque peu aujourd’hui), et que dans le même temps l’exigence et la valorisation de l’ « engagement » soient devenues des critères majeurs de l’évaluation de cette même performance.

Cependant,  quel engagement sans collectif ? quel engagement sans lien social ? Le modèle de Karazek, bien connu en ergonomie, démontre clairement que chacun d’entre nous fera d’autant plus face à la demande de résultat (la « demande psychologique ») que le « soutien social » sera fort.

Et c’est bien là que l’Intelligence Émotionnelle et l’Empathie interviennent. Car toutes deux permettent de préserver, voire de développer, les liens humains au travail, et de garantir un lien social qui reste fort, c’est-à-dire solidaire.

Ce n’est pas la gestion en tant que telle qui annihile les relations empathiques dans l’entreprise et dénature l’ Intelligence Émotionnelle

L’Intelligence Émotionnelle  désigne « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres » (Mayer & Salovey, 1997).

L’Empathie est un « Trait de personnalité caractérisé par la capacité de ressentir une émotion appropriée en réponse à celle exprimée par autrui, d’effectuer une distinction entre soi et autrui (…) et de réguler ses propres réponses émotionnelles » (Jean Decety).

Ces deux aptitudes peuvent selon moi être développées, car nous sommes tous empathiques, à des degrés variables ; aucun enfant ne peut se développer s’il ne bénéficie pas de relations humaines aimantes, cela a été amplement démontré. L’Etre Humain est social, nous sommes tous des êtres de relations. Or comment se fait-il que l’empathie semble si souvent atrophiée dans le monde des affaires et dans celui du travail ? Comment se fait-il que l’individualisme soit si souvent dénoncé dans notre société ? Comment se fait-il que le rapport à l’autre, différent, soit si peu valorisé, même au travail ?

Je ne développerai pas ici une réponse complète, et ne dénoncerai pas les processus de gestion qui ont cours dans l’entreprise et qui malgré tout sont nécessaires à son développement et à sa croissance. Mon hypothèse est que ce n’est pas la gestion en tant que telle qui annihile les relations empathiques dans l’entreprise et dénatureparfois la fameuse Intelligence Émotionnelle fort développées chez certains. Non, car les processus gestionnaires peuvent au contraire donner du sens et un cadre à l’action collective à la condition qu’ils ne suppléent pas l’humanité des rapports humains (même chez certaines entreprises, dites libérées, ou certaines start-up, on assiste à des phénomènes de déshumanisation, quand les processus et les normes l’emportent sur le lien humain).

Or force est de constater que cette humanité, lorsqu’elle ne disparaît pas, passe souvent au second plan, la pression de la performance induisant alors une violence sourde ou ouverte dans les rapports de travail.

Être empathique avec soi-même…ça commence par là !

Cependant, observant ou accompagnant les managers et dirigeants, je me suis rendue compte que cette violence est bien souvent tournée d’abord vers soi ; qui n’entend jamais sa petite voix intérieure l’accabler de reproches et exiger toujours plus ? Quel manager accepte avec bienveillance et humilité ses difficultés, sa tristesse, ou même la compassion qu’il peut ressentir vis-à-vis de lui-même ? Ils sont bien rares ceux (et celles !) qui ne se demandent pas de se montrer « forts » en toute circonstance, et ne se coupent pas alors de ce qu’ils ressentent.

Le rapport bienveillant à soi est souvent mal interprété dans nos sociétés ; l’amour de soi est chose peu répandue dans nos contrées … et pourtant, comment être en amitié avec les autres si l’on ne commence pas par soi ? comment être à même de ressentir les émotions des autres et agir de façon appropriée avec eux si l’on ne sait pas accueillir inconditionnellement et sans jugement ses propres émotions ?

Qui peut dire qu’il est bienveillant avec autrui, s’il est incapable de l’être avec lui-même ? car trop souvent, nous craignons d’être en amitié avec nous même de peur d’amoindrir notre performance et de ne plus rien exiger de nous-mêmes. Nous « passons en force » …Et nous adoptons la même attitude avec notre entourage au travail. Or être bienveillant permet de devenir manager ressource, pour soi, et pour les autres. Et cela n’empêche nullement de préserver son rôle manager porteur de la vision, et donneur d’ordres quand il le faut.

Accompagner, coacher un(e) manager et l’aider à faire croître sa puissance de leader, c’est bien souvent d’abord lui permettre de devenir ami avec lui-même, et de développer son empathie interne. Accompagner un(e) manager, c’est l’amener à faire face à ses émotions sans en avoir peur, à les accueillir, les écouter, les comprendre. Alors, il/elle peut sans crainte manager en relation, en empathie et en intelligence émotionnelle.

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Viktor Frankl a écrit : « Ce dont un être humain a besoin, ce n’est pas de vivre sans tension, mais bien de tendre vers un but valable, de réaliser une mission librement choisie. Il a besoin, non de se libérer de sa tension, mais plutôt de se sentir appelé à accomplir quelque chose. »

Professeur de neurologie et psychiatrie à la faculté de médecine de l’université de Vienne, Viktor Frankl (1905 – 1995) psychiatre, fonda la Troisième Ecole Viennoise, et créa la logothérapie, ou thérapie par le sens de la vie (logos), qu’il enseigna dans de nombreuses universités (Harvard, Stanford, Pittsburg, San Diego). Rescapé juif des camps nazis, et à la suite de cette expérience, il considère qu’au-delà de la pulsion sexuelle (Freud) et de la volonté de puissance (Adler), la quête de l’homme est avant tout celle du sens.

Même en dehors de circonstances dramatiques telles que Frankl les a connues, et que tant d’autres traversent aujourd’hui, nous sommes tous susceptibles, au quotidien, de rencontrer cet impérieux besoin d’accomplissement de soi *

Et pour que cette rencontre tienne ses promesses et soit fructueuse, nous choisissons les lieux où peut se jouer cet enjeu si important qui est de réussir sa vie : la famille, les amis, la société à l’échelon le plus local (association, communauté …) ou le plus vaste (politique nationale, cause humanitaire …), ou bien encore …au travail ! Et oui, que faisons-nous tous, ensemble ou chacun de notre côté, au bureau, chez soi, dans l’atelier, en boutique, en déplacement …si ce n’est, en plus de gagner notre vie, de tenter d’être véritablement qui nous sommes, qui nous souhaitons devenir ? De vivre une vie qui fait, qui a, du sens. Une vie qui nous inspire.

Et l’inspiration là-dedans ?

Je dirais que l’inspiration est bien cette volonté d’accomplissement de soi ; l’inspiration, notre inspiration, est bien ce qui va constamment nous pousser à aller plus loin, à faire des choix, ce qui une fois accompli, nous permettra de dire, au moment de quitter ce monde que, oui, nous avons finalement réussi notre vie, que notre passage a eu du sens.

C’est pourquoi, inspiration et sens sont finalement deux notions très proches, souvent synonymes, en vérité.

Et il est vrai que quand une organisation se transforme en pur système, que l’inspiration de chacun n’y a plus sa place, alors l’expérience vécue par ses membres l’est souvent comme étant dénuée de sens, voire « déshumanisante ». L’expérience peut même être de se sentir devenir comme « étranger à soi-même », ou bien de devenir quelqu’un qu’on ne souhaite pas être, ou pas vraiment.

Il est de la responsabilité des dirigeants, et des managers qui les secondent, de mettre en place et de piloter des systèmes de gestion et de production efficaces et rentables ; pour qu’ils le demeurent, il est impératif que chacun(e) puisse, seul(e) et en groupe, y puiser son inspiration, et puisse en retour, rendre ce même système inspirant.

Les organisations flexibles, plates, agiles, qui se développent aujourd’hui, devraient répondre à ce double impératif car, si les conditions sont réunies, elles permettent un meilleur engagement subjectif au travail, et un déploiement bien meilleur de l’intelligence collective.

Cependant, la tâche des dirigeants et des managers sera de toujours veiller à ce que ces conditions soient en place ; ce n’est pas évident : qui n’a pas vu un système se mettre à ne fonctionner que pour lui-même ? qui n’a pas vu la logique gestionnaire devenir sa propre finalité ?

L’objectif ici est de permettre à chacun d’être soi-même au travail, au cœur d’un système, souvent complexe et paradoxal. C’est ce qui rend le système pérenne (car évolutif, vivant).

Chaque manager devra donc repérer ce qui inspire ses collaborateurs, et ce qui constitue leurs identités professionnelles, individuelles, et bien-sûr collectives !

L’identité professionnelle, qu’est-ce que c’est ?

Le travail, ou l’activité professionnelle, rémunérée ou non, joue une part très active dans notre construction identitaire. L’identité professionnelle est un élément majeur de ce qui fait sens au travail.

En effet, elle n’est jamais figée, et se développe tout au long de notre vie. Le travail, en nous permettant de toucher nos limites, de les dépasser, lorsque nous créons, résolvons un problème, interagissons avec autrui ou avec un système …nous permet de nous développer, et, si possible, de toucher notre idéal. C’est même sa fonction première de santé (cf. mon article « Bonheur ou Santé au travail ? »). Le travail peut nous permettre de concrétiser notre inspiration, ou du moins une part de celle-ci.

Aussi est-il très utile pour chaque manager d’être pleinement conscient(e) de cette dynamique chez soi, et chez ses collaborateurs, et de prendre également conscience que chacun ne nourrit pas forcément les mêmes catégories de besoins et les mêmes inspirations en travaillant.

En fonction de son histoire de vie, privée d’abord, puis professionnelle, de ses réussites, de ses échecs, de ses relations, chacun d’entre nous développe sa propre identité professionnelle. Chacun joue ses propres « en-jeux » sur la scène du travail.

Or, pour un poste donné, les représentations sont différentes selon les points de vue et les enjeux individuels. Les définitions varient de ce qu’est « le beau travail » (un travail de « professionnel »), et de ce qu’est le « bon travail » (le travail qui est utile). Le manager a sa propre appréciation de ce qu’il attend de son collaborateur, de la contribution que celui-ci doit produire, des bénéfices supposés de l’organisation mise en place. Mais comment être sûr que cette représentation est cohérente avec celle de son collaborateur ?

Partager les représentations et faire sens au travail

Selon mon expérience, peu de managers, lors des entretiens annuels notamment, lorsqu’il s’agit de « donner » des objectifs, s’enquièrent auprès de leurs collaborateurs des représentations qu’ils ont de leur travail. Qu’en attendent-ils (elles) ? Qu’est-ce que c’est que d’être un « bon » professionnel ? Quelle contribution s’imaginent-ils devoir délivrer ? est-ce que les critères de mesure de leur performance correspondent bien à ce pourquoi (et ce pour quoi ) ils pensent être utiles ? Quelles sont leurs idées sur les collaborations qu’ils aimeraient créer ? De quelle aide ont-ils besoin ? Quelle aide pensent-ils pouvoir apporter ? quelle vision ont-ils pour le développement du business ? etc.

Bref, très peu de managers cherchent à connaître l’identité professionnelle de leurs collaborateurs (trices).

Mais pourquoi est-il si difficile de partager ces représentations ?

Quelques réponses à cela ; la première : le manager peut craindre la confrontation des représentations, et le malaise qui serait créé si la différence de points de vue était mise au jour. Comment « gérer » cela ?

La seconde : quelles questions poser ? comment faire émerger les réponses (tout le monde n’a pas forcément des idées très précises sur ces sujets, surtout si ces questions n’ont jamais été posées, et au contraire soigneusement tues …), comment approfondir ces réponses pour s’assurer de bien les comprendre ? comment confronter sa représentation et celle(s) de l’autre sans entrer dans un désaccord conflictuel ? comment ne pas tomber dans une logique défensive si le miroir tendu par l’interlocuteur reflète une image déplaisante ? comment ne pas décevoir ?

La troisième : bien souvent, ce dialogue doit être collectif. Et il est autrement plus complexe que le face-à-face, ou l’idée qu’un « leader » charismatique, en expliquant ce que doit être le sens va « inspirer » chacun, chacune, offrir sur un plateau son inspiration à chaque salarié. Or, nous le savons, cette façon de procéder n’aura qu’un impact limité….

En bref, comment « faire avec » l’identité de l’autre ….comment rencontrer l’altérité, et rendre les désaccords féconds … comment faire sens au travail pour tous, et pour chacun ?

Dirigeants, managers, l’intervention de coaching, individuel, ou collectif, peut vous aider.

Par son questionnement particulier, et les processus qu’il/elle maîtrise, un(e) coach pourra faciliter l’émergence des représentations, permettre les prises de conscience essentielles pour donner de la cohérence entre les identités professionnelles et le travail accompli tous ensemble. Une intervention de ce type s’avère très souvent décisive pour permettre l’émergence d’une « équipe performante » (V. Lenhardt)

Mes articles passés, et à venir, sur La Carte du Sens au Travail™, vous donneront en complément les pistes clés pour faciliter l’émergence de l’inspiration chez vos collaborateurs, et pour ouvrir avec eux ce dialogue indispensable.

*ce besoin a encore progressé dans notre sociétés avec le développement quasi épidémique des syndromes dépressifs qui ont supplanté les névroses ; la dépression est due au sentiment de vide, d’absence de sens, voir à ce sujet les ouvrages d’Alain Ehrenberg

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Cependant, il arrive qu’ils éprouvent de grosses difficultés à mettre en mouvement leurs collaborateurs et à les faire adhérer à cette nécessité d’évoluer : prendre des initiatives, travailler avec plus d’autonomie et d’agilité, rompre avec les habitudes anciennes du travail « en silos » et agir de façon transversale, en mode « collaboratif », en n’hésitant pas à franchir les barrières et à fonctionner en équipe « ad hoc ».

C’est alors que la frustration, la colère, et/ou le sentiment d’impuissance apparaissent. Le risque d’épuisement physique et psychologique aussi : la tentation est grande de faire soi-même un grand nombre des tâches nécessaires au changement et de prendre les décisions qui semblent impossibles à déléguer, puisque leur finalité n’est pas comprise – il est tellement plus rapide et finalement efficace de faire les choses soi-même plutôt que de sans cesse les réexpliquer. Dans le même temps, il est fréquent de manager alors par le contrôle des activités que l’on a prescrites – il semble plus facile et moins fatiguant de donner des instructions précises sur les tâches à réaliser, plutôt que d’attendre des initiatives, qui finalement ne viendront pas ou ne seront pas celles que l’on souhaite.

Et puis, agir ainsi, c’est aussi un moyen de former ses collaborateurs, de leur apprendre à travailler autrement, de leur montrer comment faire…Pourtant, bien souvent, les évolutions de comportements attendues ne viennent toujours pas.

En effet, face à un patron devenu omniprésent, qui tel un sauveur, guide ses équipes et leur apporte toutes les solutions, qui leur démontre tous les jours que sa façon de faire est la bonne, les collaborateurs auront de moins en moins l’envie, et la possibilité, de prendre des initiatives, d’innover et de ré-inventer leur travail. D’autant qu’ils ne souhaitent pas prendre le risque de le décevoir, ou de le mettre en colère !

Alors, si vous, dirigeant(e) ou chef d’entreprise, vous vous sentez concerné(e) par ce qui précède, et si vous souhaitez sortir de ce syndrome, voici quelques recommandations :

1.      Communiquez votre vision, et expliquez là. Mais surtout, n’en restez pas là ! Ce n’est pas parce que vous avez expliqué que vous avez été compris ! Le sens ne se décrète pas, il se crée, et chacun doit le faire pour soi-même.

Faites réagir les personnes auxquelles vous vous adressez, et pas seulement par le fameux « vous avez des questions ? » ; faites-en sorte qu’ils expriment en quoi le changement attendu consiste concrètement pour eux, dans leur travail, ce qu’ils pensent devoir changer, quelles sont leurs propositions, et quelle est l’aide dont ils ont besoin. Partez du principe que les personnes sont compétentes et que ce sont elles qui sont expertes pour elles-mêmes, les plus à même d’exprimer leurs besoins.

2.      Pour pouvoir faire cela, faites face à vos propres peurs ! Ce n’est pas facile de lâcher le contrôle, de recevoir des feedbacks quelquefois redoutés…plus simple à dire qu’à faire ! Car oui, vous prenez bien un risque lorsque vous écoutez, lorsque vous permettez aux personnes d’exprimer leur désaccord, d’aller moins vite que vous, ou d’une manière qui n’est pas forcément celle que vous auriez choisie, lorsque vous donnez le droit à l’erreur !

3.      Bâtissez votre feuille de route, la roadmap du changement, avec votre équipe de direction ; acceptez la confrontation (bienveillante, et sans concession !) au sein de votre comité de direction, acceptez la « dispute » (Yves Clot) pour vous assurer d’obtenir en fin de processus un consensus, une vision commune de la performance à réaliser, de ce qui doit être fait, comment et par qui. Vous ne pouvez pas tout décider seul(e) si vous souhaitez embarquer vos équipes.

4.      Mettez en place un système de pilotage accepté par tous : il ne s’agit pas de confondre autonomie des équipes et laisser-faire ! Définissez ensemble les modes de délégation que vous souhaitez, définissez vos « routines de management ».

Vous l’avez compris, pour transformer votre entreprise, transformez votre posture ! Cela passe par un travail sur vous-même, qui commence par l’accueil de vos émotions, de vos peurs notamment, et par l’exploration de ce qu’elles vous disent. Qu’en pensez-vous ? Discutons-en.

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